RESUMEN ¿QUE ES ESTRATEGIA? (Michael E. Porter – Harvard Bussiness Review)

ESTRATEGIA CONSISTE EN

La creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades o lo que es lo mismo,   Creación de un posicionamiento de valor único, escogiendo actividades diferentes de la competencia.

Balancear e integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía.

Hacer trade-offs al competir.  La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará.  Sin trade-offs, no habrá necesidad de elegir y tampoco se necesitaría una estrategia.  Toda buena idea podría ser y sería imitada rápidamente.  Una vez más, el desempeño dependería por completo de la eficacia operacional.

Lograr la mejor integración de todas las actividades de la empresa.

Crear un calce entre las actividades de una empresa.  El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no solo unas pocas – e integrarlas entre si.  Si no existe un calce entre actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad.

Hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre lo que sí se va a hacer; la estrategia requiere una constante disciplina y una comunicación clara.

Combinar actividades,  es un sistema de actividades que va de lo estratégico a lo especifico.  Repensar la organización en función de la estrategia es la base para la permanencia en el futuro.

Guiar a los empleados a tomar decisiones que se originan en los trade-offs presentes en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas

La competencia de una organización para implantar mejoras en su calidad y eficiencia, sin caer en la imitación, constituyendo elementos de diferenciación frente a los demás rivales

La cantidad de actividades involucradas en el diseño, producción, venta y distribución de un producto/servicio

Desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.

Balancear e integrar idóneamente los esfuerzos de la empresa con la experiencia y situación de la compañía.

EFICACIA OPERACIONAL CONSISTE EN

Realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Se eliminan los esfuerzos malgastados, se usan tecnologías mas avanzadas, se motiva mejor a los empleados y son más astutos administrando actividades o grupos de actividades, lo que genera una diferencia en rentabilidad entre los competidores  (costos y niveles de diferenciación).

Lograr la excelencia en actividades o funciones individuales.  También se puede definir en lograr la excelencia de las actividades individuales.

El Factor determinante en el mayor valor agregado para la empresa.

Desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir más rápido o con menos esfuerzo y menos defectos; el problema radica en que las mejoras pueden ser copiadas  y adoptadas fácilmente por los competidores.

FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD CONSISTE EN

La suma de los mejores métodos de trabajo conocidos.  Suma de las mejores prácticas existentes en un momento dado.  Se aplica a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas  (procesamiento y manufactura) y a todas las actividades de la empresa.  Está en continua expansión a medida que se crean nuevas tecnologías y enfoques  de gestión y se hacen disponibles nuevos insumos.  Ej: Computadoras portátiles, telefonía móvil, internet, oficinas virtuales.  Ellos redefinieron la frontera de la productividad  (soporte postventa)

El máximo valor que una empresa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnología posible y las mejores habilidades y técnicas de gestión.   Se aplica para actividades específicas, para grupos de actividades relacionadas tales como procesamiento de pedidos o la fabricación y para la totalidad de actividades de una compañía.  Cuando una compañía mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera de la productividad; ésta se expande constantemente a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y enfoques gerenciales y a medida que se dispone de nuevos insumos.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO CONSISTE EN

Realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales o bien realizar actividades similares de manera diferente.

Escoger actividades diferentes de la competencia.

Grupo de actividades hechas a la medida que los hacen funcionar.  Los clientes felices están dispuestos a sacrificar servicio por costo.  El posicionamiento estratégico puede basarse en las necesidades de los clientes, su asequibilidad  o el grado de variedad de productos/servicios de una empresa.

VENTAJA COMPETITIVA CONSISTE EN

Actividades involucradas en la creación, producción, venta y entrega de un producto/servicio.  La Ventaja Competitiva surge de la realización de actividades.

Nace de un único sistema de actividades que aprovecha y compromete los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa.

MEJOR DESEMPEÑO CONSISTE EN

La meta principal de cualquier organización, es la diferenciación a largo plazo, conceder importancia a los consumidores o crear un valor comparativo a menor precio o realiza ambas.

DIFERENCIACION CONSISTE EN

Diferenciarse de la competencia escogiendo adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada

ESTRATEGIA COMPETITIVA CONSISTE EN

Ser diferente; seleccionar actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

COMPETITIVIDAD ESTRATEGICA CONSISTE EN

Un proceso de percibir nuevas posiciones que introduzcan a los clientes a cambiarse de posiciones establecidas o que atraigan a nuevos clientes al mercado

CONTINUIDAD ESTRATEGICA CONSISTE EN

Que una empresa debe mejorar su eficacia operacional permanentemente y tratar activamente de avanzar la frontera de la productividad, al mismo tiempo se requiere un esfuerzo continuado para expandir su posicionamiento único y fortalecer el calce entre sus actividades.

I.                    LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA:

La raíz del problema radica en la falta de distinguir entre Eficacia Operacional y Estrategia.  Tanto la Eficacia Operacional como la Estrategia son esenciales para un desempeño superior.  Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener.  Debe entregar mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo o ambas cosas.  Entregar un mayor valor permite a la empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedios más bajos  (crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, ensamblar productos finales y capacitar a los empleados).

Herramientas Gerenciales Administrativas que tomaron el lugar de la Estrategia (lo que hace que las empresas pierdan sus posiciones de competencia):

·         Administración de la Calidad Total –TQM

·         El Benchmarking

·         Competitividad basada en mejores tiempos de respuestas al cliente

·         El Outsourcing

·         El Partnering

·         El Empoderamiento

·         Reingeniería de los procesos

EFICACIA OPERACIONAL: Necesaria pero no suficiente

La eficacia operacional se mejora mediante programas de gestión de calidad total, competitividad basada en el tiempo, el benchmarking, modificando su manera de realizar actividades para eliminar ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y lograr la mejor práctica; mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio. Se empezó a utilizar la tercerización y la empresa virtual; se aprovechan mas el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos inútiles, se utilizan tecnología de punta, se motiva mejor a los colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades.

El perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una rentabilidad superior.  La competencia de la Eficacia Operacional expande la frontera de la productividad.

Mantenerse por encima de la competencia es cada vez más difícil, la razón es la masificación de los métodos de trabajo.  Las más innovadoras y genuinas soluciones son las de más rápida difusión.

II.                   LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES UNICAS:

LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA RADICA EN REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE FORMA DISTINTA A LOS RIVALES:

Escoger ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinación de valor.

Southwest Airlines Company

Continental Airlines

Ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y ciudades de mediano tamaño, evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre solo rutas de corta distancia y por ende no ofrece servicio de comidas ni de conexiones a otro destino, ni sillas numeradas, ni servicio de primera clase.  Evita los intermediarios y vende de forma directa sus pasajes en el aeropuerto. Como usuarios cuenta con comerciantes, familias de clase media y estudiantes a los que les atraen las ofertas de tarifas bajas para no viajar en autobús o en auto.

Ofrece transporte de pasajeros desde y hacia cualquier lugar, ofrece a pasajeros con poder adquisitivo alto clases de primera y de negocios, sillas numeradas y a los pasajeros de vuelos largos ofrece servicio completo de cine, comidas, música, revista, licores y teléfonos celulares. Tiene intermediarios como agencias de viajes para la compra de sus pasajes.

LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS:  Las posiciones estratégicas surgen de 3 fuentes distintas que no se excluyen mutuamente:

1.      Basado en la producción de un subconjunto de productos/servicios de un sector – puede basarse de un conjunto de servicios/producto, maneja productos únicos con actividades exclusivas.  POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD:  Se basa en la elección de variedades de productos/servicios más que en segmentos de clientes.  Producir mejor determinados productos o servicios usando diferentes grupos de actividades.  Su cadena de valor puede ofrecer un servicio más rápido y a menor costo.

2.      Satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de clientes en particular – Satisface todas las necesidades d un grupo determinado de clientes. POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES:  Tiene como objetivo un segmento de clientes.  Se origina cuando existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de actividades hechas a la medida pueden satisfacer estas necesidades mejor. 

3.      Segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras –  segmenta los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO.  El acceso puede depender de la ubicación geográfica o del número de clientes

El posicionamiento exige un conjunto de actividades hechas a la medida porque siempre es una función de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, diferencias en las actividades.  El posicionamiento debe involucrar actividades que solo son propias de la empresa en forma exclusiva.

La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de los rivales.

III.                 UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS (Asumir Determinaciones):

Una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable.  Una posición valiosa llamará la atención para que sea imitada de 02 formas posibles:

1.      Reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior.  La competencia puede reposicionarse por sí sola.

2.      Abarcar/Adaptación.  El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente.  La competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza.  Ejemplo el mercado de las aerolíneas  (cualquiera puede ofrecer los mismos servicios).

Una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás, cuando las actividades son incompatibles, hay actividades que no necesitan de otras  (no puede hacer 02 actividades simultaneas sin tener ineficiencias y mayores costos).  Por ello la importancia de seleccionar y mantener la posición como garantía para las imitaciones.

JABON NEUTROGENA – Se protege de la Imitación	JABON IVORY – No se preocupan porque lo imiten.
Jabón medicado por dermatólogos, disponible solo en compañías farmacéuticas, su publicidad se encuentra en revistas especializadas, grandes cadenas hoteleras,  posiciona su venta en droguerías y patrocina conferencias e investigaciones científicas.  Parte de su costo de imagen radica en que la elaboración de este jabón es más compleja que de otras compañías-complejidad en su fabricación.	Jabón básico, de cuidado personal con fragancias.  Venta en grandes cadenas y supermercados.

Trade-offs:   Suceden cuando las actividades son incompatibles; para tener más de algo hay que tener menos de otra.  Crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscan reposicionarse y contra los abarcadores; estos se originan por tres razones:

1.      Contradicciones en la imagen o reputación – Inconsistencias entre la imagen y el renombre de la compañía.

2.      Se originan en las actividades mismas – se debe identificar qué tipo de sacrificios se deben realizar, esto nace directamente de las actividades de la operación (nueva tecnología).

3.      Surgen de los límites sobre la coordinación y el control interno – Tomar decisiones innovadoras, evitando acciones repetitivas dadas por la costumbre.

Los trade-offs son esenciales para la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limita lo que una empresa ofrece, impiden la práctica de abarcar o reposicionarse.

Los malos diseños de estrategia entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinación y la administración, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz.

Diseño de Estrategia Adecuada:   Cuando la empresa se acerca al límite de la productividad por asumir determinaciones que logran éxito y desarrollo de conocimiento colectivo necesario.

Buen Desempeño:   Depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.

IV.               EL CALCE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SUSTENTABILIDAD:

El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible.  Las posiciones presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades a realizar, pero más importante es integrarlas.  Se debe hacer un sistema integrado de actividades y no una colección de actividades.

La ventaja competitiva de muchas empresas proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. 

La integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

El Calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte; es por esto que genera ventaja competitiva y una rentabilidad superior.

EL EXITO CONSISTE EN

Que todas las actividades de una empresa engranen y se refuercen unas con otras para crear constantemente un mayor valor económico real.  Este manejo adecuado crea una barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles en reproducir. Son factores claves de éxito con el ingenio y habilidad de integrar las sinergias

GENERACION DE VALOR CONSISTE EN

La integración de la estrategia con las actividades.

Tipos de Calce o Integraciones que no se excluyen entre sí:   (El todo es más importante que cualquiera de las partes) .

1.       Primer orden – Coherencia simple entre cada actividad o función y la estrategia general, coherencia que asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no se debiliten ni anulen.  Facilita la comunicación de la estrategia a los clientes, empleados y accionistas y mejora la implementación gracias a la uniformidad de criterios dentro de la empresa.  La definición de estrategia tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia.  Ej: estrategia de bajos costos, manejo de publicidad, dados por los márgenes de ventas etc.

2.       Segundo Orden – Actividades se refuerzan: El valor competitivo de una actividad individual no se puede separar del todo. La definición de estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras.  Ej: Fuerza de venta ligada con el diseño de empaques más atractivos.

3.       Tercer Orden – Reforzamiento de las actividades u optimización del esfuerzo.  La coordinación y el intercambio de información en todas las actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizarlos esfuerzos malgastados constituyen los tipos más básicos de optimización de esfuerzos. La definición de estrategia va de la mano con la excelencia por esfuerzo.  Ej: rotación de inventario ligado con la reducción de costos.

La integración será el aspecto más relevante.  Ej: precios competitivos, servicio personalizado, mejor calidad en la entrega del producto terminado.

Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década  o más y no de solo un ciclo de planificación.

V.                  REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA:

LA INCAPACIDAD DE ELEGIR O FRACASO DE LA SELECCION:

Se considera que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa debido a cambios de tecnología o al comportamiento de los competidores, pero la mayor amenaza proviene del interior de la empresa.  Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer.

La obsesión de lograr la efectividad operativa ha llevado a gerentes a:

·         Decidir bajo presión el desarrollo de la competencia

·         Entrar a la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado

·         Adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda.

Para volver a conectarse con la estrategia es importante examinar con atención las actividades que la empresa ya realiza, su exclusividad y ésta se identifica respondiendo preguntas como:

·         ¿Cuáles de nuestras variedades de productos/servicios son más distintivas?

·         ¿Cuáles de nuestras variedades de productos/servicios son más rentables?

·         ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?

·         ¿Cuáles clientes, canales u ocasiones de compra son más rentables?

·         ¿Cuáles de las actividades de nuestra cadena de valor son más diferentes y eficaces?

También puede ayudar conocer la historia de la empresa y en retrospectiva se puede volver a analizar la estrategia original para constatar si aún está valida.

·         ¿Cuál fue la visión de su fundador?

·         ¿Cuáles fueron los productos y clientes que formaron la empresa?

LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO:

El deseo de crecer tiene el efecto más nocivo sobre la estrategia.  Atender a un grupo de clientes y excluir a otros impone un límite real o imaginario al crecimiento de los ingresos. Servir a sus clientes con exclusividad abandona a otros creando un resentimiento y discriminación.  Las estrategias orientadas a una amplia clientela y que hacen hincapié en los precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al servicio.  Los factores de diferenciación hacen que se vendan menos a los clientes sensibles a los precios.

EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD

El crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia.  Hay que preguntarse lo siguiente, teniendo en cuenta las actividades complementarias que ya se desarrollan con éxito:

·         ¿Cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para la organización?

Las presiones por crecer o la aparente saturación del mercado objetivo lleva a los ejecutivos a ampliar la posición expandiendo las líneas de productos, agregando nuevas prestaciones, imitando los servicios destacados de los competidores, igualando procesos e incluso haciendo adquisiciones.

Enfoques del crecimiento que resguardan y potencian la estrategia:

·         Concentrarse en profundizar una posición estratégica más que ampliarla o en comprometerla. 

·         Buscar ampliaciones estratégicas que apalanquen el sistema de actividades existentes al ofrecer prestaciones o servicios que serian imposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente.

Profundizar una posición implica diferenciar aun más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla.

Una empresa puede crecer aun más rápido y con mayor rentabilidad, profundizando mejor en las necesidades y variedades que la diferencian en lugar de obligarse a crecer en aéreas en las que carece de cualidades exclusivas.

La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados para una estrategia enfocada, a través de oportunidades de expansión de identidad de la organización.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara es principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo.

Papel del Lider:  Su esencia es la estrategia;  definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, trabajar en la integración y sinergia de sus procesos, hacer trade-offs y forjar el calce entre las actividades.  Debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector  y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, evita distracciones organizacionales y mantiene su diferenciación.

El líder debe definir:

·         ¿Cuáles son los cambios que se requieren?

·         ¿Cuáles son las necesidades de los clientes?

·         Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de estrategias con una excelente comunicación  y en el proceso de toma de decisiones y aprender sobre las mismas.

·         Establecer los límites que no pueden ser traspasados  por la organización.

·         Buscar cuales son los nichos del mercado en el que se trabajara

·         Con cuales  productos y servicios se contará.

Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional y la estrategia, que aunque esenciales sus agendas respectivas son diferentes:

·         La agenda operacional implica el mejoramiento continuo en todo lugar donde no exista trade-offs.  Mejoramiento en todas las partes donde no se presente definiciones de estrategia. La agenda operacional es el lugar adecuado para los cambios constantes, la flexibilidad y el trabajo arduo destinado a lograr la mejor practica de trabajo.

·         La agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una posición única, hacer trade-offs bien definidos e intensificar el CALCE entre las actividades. Es el escenario para definir con disciplina el posicionamiento, la definición de sinergia e introducir la colaboración necesaria entre las aéreas funcionales.  Implica la búsqueda constante de formas de fortalecer y ampliar la posición de la empresa.  La agenda estratégica exige disciplina y continuidad y sus enemigos son las distracciones y las concesiones.

La continuidad estratégica no implica una visión estática de la competencia.  Una empresa debe mejorar su eficacia operacional permanentemente y tratar activamente de hacer avanzar la frontera de la productividad, al mismo tiempo se requiere de un esfuerzo continuado para expandir el posicionamiento único y fortalecer el CALCE entre sus actividades.  La continuidad estratégica debería aumentar la eficacia del mejoramiento continuo en una organización.

La continuidad estratégica debería aumentar la eficacia del mejoramiento continuo en una organización.

CAMBIOS DE ESTRATEGIAS: 

·         Cambios estructurales importantes en el sector

·         Nuevos competidores

La organización debe continuamente retar sus logros en productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece.  Así la gerencia debe cambiar y ajustar también su estrategia pero garantizando su ventaja competitiva ya ganada.

EJERCICIO DE APENDIZAJE DEL TEMA:

1.       ¿Qué es lo que llama la atención de la lectura?

Todo el artículo en su conjunto y especialmente la importancia de definir una estrategia que no pueda ser imitada fácilmente por la competencia, sin caer en confusiones en cuanto a no distinguir claramente entre una estrategia y la eficacia operativa y poniendo especial atención en el tema de liderazgo, ya que como gerentes que nos estamos formando, debemos tener claro su concepto y las formas de lograr una estrategia exitosa para nuestras empresas.

2.       ¿Por qué le llamó la atención la lectura?

La estrategia tiene mucho que ver con conocer interiormente nuestra organización, con el análisis interno y externo que debemos hacer e implementar un sistema de mejoramiento continuo. 

La importancia de dar a conocer nuestra estrategia y nuestras metas a nuestros colaboradores para que cada uno de los miembros de la organización con las actividades que realizan sepa para donde es que la compañía apunta.

También la importancia de ser exclusivo y no querer acaparar todo el mercado con productos/servicios para los cuales no somos fuertes.  Tenemos que concentrarnos en la ventaja comparativa que tenemos, ya que es esto lo que nos garantiza el éxito y la rentabilidad que tanto esperamos de nuestra empresa.

3.      ¿Qué aprendió?

Aprendí que hay que expandirnos en el mercado revisando qué productos son los que nos generan rentabilidad; que las ampliaciones y concesiones disminuyen la rentabilidad porque requieren de mayores ingresos y pierden su característica diferencial  (pierde la ventaja competitiva).

El propósito del posicionamiento estratégico es escoger actividades diferentes a la de la competencia a fin de crear barreras que protejan a la compañía de la imitación.

La eficacia operacional al igual que la estrategia son factores esenciales para obtener mejor desempeño.

La eficacia operacional se genera con actividades similares a la de los competidores pero de mejor forma.  Es así que se fortalece los procesos y actividades de la organización.

La Estrategia consiste en la creación de un posicionamiento con valor único.

El deseo de crecer hace que en muchas organizaciones se definan estrategias erróneas, en detrimento de la empresa, se debe competir de diferentes maneras y de acuerdo a cada caso en particular, establecer estrategias de mercadeo para la empresa.

Una buena estrategia es la de segmentar los clientes, porque de acuerdo a nuestro producto/servicio tenemos que tener claro a que publico le sirve y está interesado en nosotros y no entrar a un mercado donde caigamos en el error de servir a unos cuantos y dejar relegados a otro grupo de personas que se sientan rechazados por la compañía.

Es bueno saber que la orientación al cliente es lo prioritario para toda empresa, pero que debemos ofrecer productos/servicios con calidad y a los mejores precios, siendo expertos y exclusivos en el mercado y no tratando de complacerlos en todo.  Solo complacemos a nuestros clientes con lo que sabemos hacer.

En toda empresa se requiere de un líder que ejerza de la mejor manera el liderazgo a fin de definir los cambios que requiere la organización, las necesidades de los clientes, orientar a los colaboradores y miembros de la organización, tomar decisiones y trabajar con disciplina y comunicación constante con sus empleados, de esta manera motiva a todos los miembros de la organización a alcanzar los resultados planeados.

La globalización obliga a las empresas a ser flexibles y no estáticas, implica cambios en nueva tecnología  (adquirir tecnología de punta), creación de oficinas virtuales para atender las necesidades de sus clientes.  Pero en este mundo globalizado se debe trabajar para que las organizaciones conserven sus ventajas competitivas, las cuales si están fortalecidas y controladas impiden la imitación por parte de sus competidores.

En conclusión la estrategia está orientada a una Economia de Escala  (producción de grandes cantidades) para disminuir costos;  y está también la Diferenciación  (ser exclusivos, unicos, innovadores, diferentes a los demás) para lograr un posicionamiento estrategico de Líder en el Mercado; sin que la competencia nos preocupe.

4.       ¿Cómo se pone en práctica lo aprendido, cual es el plan de acción a seguir?

Tener una estrategia en nuestras labores diarias garantiza el éxito personal y laboral.  Todo es cuestión de conocernos, de hacer una análisis concienzudo sobre lo que hacemos, estableciendo si nos ha dado resultado y en el caso de que no, realizarle mejoras, cambiar de método pero con la mentalidad de que no debemos dejarnos vencer, hay que seguir adelante en nuestra lucha diaria, todo es cuestión de tener una técnica y consolidarla con nuestros conocimientos y experiencias.

Otro factor importante es saber para donde vamos, a que objetivo apuntamos y trabajar arduamente por alcanzar la sostenibilidad, rentabilidad y crecimiento en el mercado.

Debemos fomentar estrategias para mantenernos a la cabeza de nuestros rivales  o competidores.

No debemos caer en malas prácticas laborales porque ello lleva a competencias destructivas, recordemos que las empresas son cada vez más ligeras y ágiles.